இரண்டு இடைநிலை மேலாளர்கள் ஒரே பதவி உயர்வுக்காக இருந்தனர். அவர்கள் இருவரும் நல்ல முதலாளிகள், அதன் ஊழியர்கள் அவர்களுக்காக வேலை செய்வதை விரும்புகிறார்கள் மற்றும் முடிவுகளை அடைவார்கள், ஆனால் அவர்களுக்கு இரண்டு வித்தியாசமான பாணிகள் உள்ளன.
பிராட்லி தனது வேலையை தனது அணிக்கு பதில் மனிதராகக் கண்டார். அவர் தனது ஊழியர்களுக்கு எப்போதும் அணுகக்கூடியவர் என்பதை உறுதிப்படுத்த ஒரு திறந்த கதவுக் கொள்கை இருந்தது. அவர்கள் அவரிடம் பிரச்சினைகளுடன் வந்தபோது, ஒரு உறுதியான தீர்வை வழங்குவதற்காக அவரை நம்பலாம். பிராட்லி எப்போதுமே வேலையை விரைவாகவும் திறமையாகவும் செய்ய அவர்களுக்கு தேவையான பதில்களை வழங்கினார்.
லீலா தனது அணியுடன் நேரத்தை திட்டமிட விரும்பினார், சில சமயங்களில் அவர் அவர்களுக்கு கிடைக்கவில்லை. அவர்கள் வழிகாட்டுதலைத் தேட வந்தபோது, "இது ஒரு பெரிய கேள்வி, பதில் என்ன என்று நீங்கள் நினைக்கிறீர்கள்?" அல்லது "சாத்தியமான சில தீர்வுகளில் நீங்கள் ஏன் வேலை செய்யவில்லை, நாங்கள் அவர்களைப் பற்றி பேசுவோம்" என்று அடிக்கடி சொல்வார்.
அவளுடைய குறிக்கோள், அவளுடைய ஊழியர்களின் திறன்களை வளர்ப்பதேயாகும், இதனால் அவர்கள் இன்னும் சுதந்திரமாக வேலை செய்ய முடியும். சொல்வதற்குப் பதிலாக கேட்பதன் மூலம், லீலா தனது அணியின் நம்பிக்கையும் திறனும் வளர்ந்ததைக் கண்டார், இதன் விளைவாக, அவளால் மேலும் பலவற்றைச் செய்ய முடிந்தது
நீங்கள் யூகித்தபடி, லீலாவுக்கு பதவி உயர்வு கிடைத்தது.
முடிவை விளக்க பிராட்லி தனது முதலாளியிடம் கேட்டார், மேலும் அவர் தனது பகுத்தறிவைப் பகிர்ந்து கொள்ளும் வாய்ப்பைப் பெற்றார்: “பகல் மற்றும் பகல்நேர, லீலா இன்னும் பலவற்றைச் செய்கிறார். அவர் ஒரு மக்கள் உருவாக்குநராக ஒரு நற்பெயரை வளர்த்துக் கொண்டார்: அவளுடைய ஊழியர்கள் தொடர்ந்து மூத்த பாத்திரங்களுக்குச் செல்கிறார்கள், அதே நேரத்தில் உங்களுடையது இல்லை. நீங்கள் ஒரு சிறந்த அணியை இயக்குகிறீர்கள், ஆனால் நாங்கள் வளர்ந்து வருகிறோம், மேலும் வளர்ந்து வரும் அந்த வலிகளை சமாளிக்க லீலாவின் மேலாண்மை நடை எங்களுக்கு உதவுகிறது. ”
ஆமாம், இதற்கு அதிக நேரம் ஆகலாம், மேலும் சில பெரிய படச் சிந்தனைகளை ஒப்படைப்பதையும் குறிக்கிறது, ஆனால் சொல்வதற்குப் பதிலாக கேட்பது அனைத்துத் தலைவர்களுக்கும் தேவைப்படும் ஒரு முக்கியமான நிர்வாகத் திறமையாகும்.
இதற்கான மூன்று காரணங்கள் இங்கே:
1. கேள்விகளைக் கேட்பது சிக்கல்களின் மூலம் எவ்வாறு சிந்திக்க வேண்டும் என்பதை அறிய மக்களுக்கு உதவுகிறது
அவர்கள் முன்பு செய்யாத விஷயங்களை யாராவது செய்ய முயற்சிக்கும்போது, அவர்களிடம் கேள்விகள் இருக்கும். சில நேரங்களில் செய்ய வேண்டிய புத்திசாலித்தனமான விஷயம் அவர்களுக்கு பதிலளிப்பதாகும். (வெளிப்படையாக, உங்களுக்குத் தெரிந்த புதிய தரவுத்தளத்தை எவ்வாறு பயன்படுத்துவது என்று உங்கள் ஊழியர் கேட்டால், ஒரு பதிவை எவ்வாறு கண்டுபிடிப்பது என்று யூகிக்கும்படி அவர்களிடம் கேட்க நான் பரிந்துரைக்கவில்லை.)
ஆனால் ஒரு பணியை பல வழிகளில் தீர்க்க முடியுமானால், “இந்த வழியில் இதைச் செய்வதன் வர்த்தக பரிமாற்றங்கள் என்ன?” அல்லது “மற்றவர்கள் அதை நீங்கள் தீர்க்கும் விதத்தில் தீர்க்கப்படுவதை நீங்கள் பார்த்திருக்கிறீர்களா? சிறந்த கேள்விகளைக் கேட்பது சிறந்த தீர்வுகளைக் கொண்டு வர அவர்களுக்கு உதவுகிறது.
2. கேள்விகளைக் கேட்பது நம்பிக்கையை உருவாக்குகிறது
உங்களை நம்புவதற்கு பதிலாக, ஒரு ஊழியர் தனது சொந்த பிரச்சினைகளில் கடினமான சிக்கல்களைச் சந்திப்பார். ஏனென்றால், ஒவ்வொரு முறையும் நீங்கள் பதிலை வழங்கினால், முன்னோக்கி நகர்த்துவதற்கான அவரது உள்ளுணர்வை அவர் நம்ப முடியாது என்ற கருத்தை நீங்கள் வலுப்படுத்துகிறீர்கள்.
மாறாக, “என்னிடம் பதில் இல்லை, இல்லையா?” என்று நீங்கள் சொன்னால், அவருடைய கருத்துக்கள் உங்களுடையது போலவே மதிப்புமிக்கவை என்று நீங்கள் கருதுகிறீர்கள். முன்னோக்கி நகரும்போது, இது உங்கள் ஊழியர்களுக்கு அடுத்த கடினமான சூழ்நிலையைத் தாங்களே சமாளிக்க கற்றுக்கொள்ள உதவும்.
ஆரம்பத்தில், இந்த வேலை மாற்றம் ஒவ்வொரு திட்டத்தையும் பராமரிக்கும் சில முதலாளிகளை சற்று பதட்டப்படுத்துகிறது. வேலையை ஒப்படைப்பதைப் போலவே, மூலோபாய சிந்தனையையும் ஒப்படைப்பது நடைமுறையில் உள்ளது. உங்கள் பணியாளர் ஏதேனும் தவறான பாதையில் செல்வார் என்று நீங்கள் அஞ்சினால், நினைவில் வைத்துக் கொள்ளுங்கள்.
கேள்விகளைக் கேட்பதும், அவர்களுக்குப் பதிலளிப்பதில் பணியாளர் முன்னிலை வகிப்பதும் குறிக்கோள், ஆனால் நீங்கள் இன்னும் உரையாடலில் பங்கேற்க வேண்டும்.
3. கேள்விகளைக் கேட்பது அனுபவத்திலிருந்து கற்றுக்கொள்ள அனுமதிக்கிறது
அனுபவத்தை கற்பிப்பதை அனுமதிக்கும் வாய்ப்புகளை சிறந்த முதலாளிகள் அடையாளம் காண முடியும் (சில நேரங்களில் வேலை குறைவாக திறமையாக செய்யப்படும் என்று அர்த்தம் இருந்தாலும்). ஒரு நல்ல மேலாளராக இருப்பதைப் பற்றி நீங்கள் கேள்விப்பட்ட அனைத்திற்கும் இது முற்றிலும் முரணானதாகத் தோன்றினாலும், சில நேரங்களில் உங்கள் ஊழியர்களை தோல்வியடையச் செய்ய வேண்டும்.
உங்கள் நேரடி அறிக்கைகளில் ஒன்று பரிந்துரைக்கப்பட்ட வழிகாட்டுதல்களை புறக்கணித்து, ஒரு புதிய அமைப்பின் மூலம் துணை ஒப்பந்தக்காரர்களை பணியமர்த்த விரும்பும் சூழ்நிலையை கற்பனை செய்து பாருங்கள். முதலாளியாக, அவளை மீறி, “இது வழிகாட்டுதலின் படி செய்யப்பட வேண்டும்” என்று சொல்ல உங்களுக்கு அதிகாரம் உள்ளது. நீங்கள் ஒரு இறுக்கமான பட்ஜெட் அல்லது காலவரிசையில் இருந்தால், அந்த அணுகுமுறை அவசியமாக இருக்கலாம்.
ஆனால் ஒரு புதிய அணுகுமுறையை முயற்சித்தால் நிரந்தர சேதம் ஏற்படாது (அல்லது மற்றவர்களின் வழியில் எரிச்சலூட்டும் தடைகளை ஏற்படுத்தாது), “யாருக்குத் தெரியும்? ஒருவேளை நீங்கள் ஒரு சிறந்த வழியைக் கண்டுபிடிப்பீர்கள்! ”மோசமான சூழ்நிலை என்ன? யோசனை ஒரு முட்டாள்தனமாக மாறினாலும், துணைக் கான்ட்ராக்டர் பணியமர்த்தல் வழிகாட்டுதல்களைப் பயன்படுத்துவதன் முக்கியத்துவத்தை அனைவருக்கும் நினைவுபடுத்தப்படும்.
கூடுதலாக, புதிதாக ஒன்றை முயற்சிக்க அனுமதிக்கப்படுவது அவரது படைப்பாற்றல் மற்றும் முன்முயற்சியின் தீப்பிழம்புகளைத் தூண்டும். இந்த பணியாளர் ஆக்கபூர்வமான அணுகுமுறைகளுடன் உங்களிடம் தொடர்ந்து வருவார், மேலும் உங்களுக்கு வெளியே பதில் தேவைப்படும்போது செல்ல வேண்டிய நபராக முடியும்.
தங்கள் மக்கள் விஷயங்களைச் செய்வதைப் போலவே தொங்கிக்கொண்டிருக்கும் முதலாளிகள், குளோன்களை உருவாக்குகிறார்கள், ஸ்மார்ட், திறமையான ஊழியர்கள் அல்ல. அதற்கு பதிலாக, உங்கள் இறுதி இலக்கு ஒரு கற்றல் சூழலை உருவாக்குவதாக இருக்க வேண்டும், அங்கு உங்கள் குழு ஒவ்வொரு நாளும் தங்கள் சிறந்த வேலைகளைச் செய்ய முடியும். சிறந்த கேள்விகள் மக்கள் தங்கள் படைப்பாற்றல், விவேகம் மற்றும் தீர்ப்பைப் பயன்படுத்தி வேலையைச் செய்ய கற்றுக்கொள்ள உதவுகின்றன. மேலும் என்னவென்றால், ஊழியர்கள் தங்களைக் கேட்க கற்றுக்கொள்ள அவை உதவுகின்றன, மேலும் இது முழு நிறுவனத்திற்கும் உதவுகிறது.
